《标杆房企全流程品质精细化管理》

标杆房企全流程品质精细化管理(2天)

课程背景:

在“房住不炒”的大定位下,持续的调控、行业竞争及产业环境变化如装配式建筑、高周转、农民工短缺等对地产企业的生存、发展带来了极大的挑战。

在地产行业高周转的情况下,质量风险明显加大。在进度成为绩效考核主要指标的时候,虽然大家口头上仍然是质量第一,但实际上总是进度第一,没有谁会和自己的收入过不去。同时在公司管理层的重视程度上,领导们往往亲自抓营销、融资或土地,很少有高层抓质量,一是许多领导不懂工程,二是没有认识到质量可以为营销提供有力的武器,只有在实践中吃过苦头、裁过大跟头后才会对质量产生敬畏。一些企业在部分城市因质量问题,竣工备案证被政府收回、所有项目被停止销售,这时才真正重视起来,如何让公司的质量管理责任落实到各部门,并成为公司的竞争力,需要全新的理论与实践方法。

面对新形势大小房企都将竞争的焦点转移到提升品质上,如何突围?我们认为首先要提升品质理念,改变质量就是施工质量的观念,其次,除了符合政府行业要求外,品质管理更要从客户角度思考-什么才是客户认可的品质,然后要从供应商管理、内部管理上扎实做好基础工作与重点工作。

在实践中工程质量管理存在着以下痛点:1)施工单位资质高于能力,2)垫资能力不足,3)劳务组织能力差,4)分期供货不配合甲方;5)团队管理差、责任不落实,质量难保证,6)承诺不兑现,对质量不敬畏。

面对这样的情况如何切实提升品质管理的管理与效率呢?质量管理与提升有方法但没有捷径可走!借鉴行业标杆的做法并结合公司实际可以少走弯路,开阔管理思路。

课程收益:

全程干货,直击工程管理痛点,学了能用,用了有效!

本课程培训是老师近30年一线工程管理经验的总结,结合了诸多标杆企业的工程管理实践,运用管理学与项目管理等深入分析,既具有很强的实战性,又独树一帜,自成体系。无论是标杆企业的工程老将,还是工程管理的新生力量,都能从老师的课程中受益非浅。

1、了解行业大变化对地产企业经营的挑战

2、学习项目经营视角的质量理念、工具

3、学会从全局思考部门对品质提升的贡献

4、有效管理供应商,树立项目品质优势

学员对象:

房地产企业董事长、经营、总工、集团分管工程副总、项目经营、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理等

主要内容:

一 正确的品质理念与当前的地产形势

Ø  树立正确的品质理念才能生存发展。

l  质量≠施工质量。房地产项目的质量由设计质量,招采质量,工程质量及体验质量构成,不能一说质量管理就全部是工程的事,40%以上的质量问题取决于设计与招采。

l  品质管理的核心是匠心

2  万科龙湖的工程师文化

2  碧桂园高层的研究精神

Ø  客户认可的三好品质是什么。质量管理内容很繁杂,抓不住重点就不能有效打动客户,造成管理资源与资金的浪费,片面关注观感又会造成目前许多企业管理中的质量安全隐患,如某企业因质量问题,停工一年,某标杆在某地级市全部项目因质量问题被暂停销售……

l  好房子-户型好用、通风采光好,无渗漏空鼓等烦人问题,颜值(大堂、入户门等有面子,室内观感较好),

l  好环境-景观绿化佳,噪音振动少,邻避设施无

l  好体验-参观、签约、工地开放、入住等服务好

Ø  当前地产企业的生存环境与竞争形势。许多人注意到了地产政策与竞争形势的风云变幻,但少数人认识到了行业模式、技术等方面的深刻变化,前者不可控,后者首先需要准确认知并转变观念,才能在工程管理中有的放矢。那么行业到底发生了哪些深刻影响工程管理有效性的变化了呢?

l  行业集中度提升

l  行业门槛提高

l  行业高周转、装配式建筑、农民工管理

Ø  环境变化对企业的能力要求。

讨论:目前公司在品质管理上存在的主要问题及原因是什么?品质管理的目的是什么?甲方工程管理人员按图施工就行了吗?

  如何做好品质的源头-设计管理

Ø  设计品质管理的三大支撑。在当前的中高周转情况下,设计如何提速保质对整个项目的品质及成本有巨大的影响,万科在这方面的成功做法为众多企业提供了宝贵的经验。

l  万科的营销定位与产品库

l  设计部门内的工作品质管理

l  合适的设计合作单位管理

Ø  标杆的设计品质管理。在甲方的设计管理中存在两种倾向,一是甲方亲力亲为甚至直接画图,对设计不放心,一种是什么事都给设计,连设计任务书也是设计院出,甲方只是签字。这两种做法很难发挥设计的主动性与甲方的主导性,设计出问题是必然的事。龙湖对设计单位的管理相对而言,更适合多数企业。

l  龙湖的研发设计定位。我们不是大师,我们是管理大师的人。选择好、管理好分供方,充分释放设计师的能动性,当好“导演”的角色。导演能力行为举例1)准确、生动、形象地表达自己的意图及意境-营销输入是第一,2)尊重各领域专家、负责人的意见建议但不失去自己思路的主导性,3)意识到资源、实现方式及受众的局限性而果断取舍,突出重点

l  龙湖的设计管理体系

l  龙湖设计关键点管控。市场调研、设计资源选择与甲方阶段性设计评价是龙湖设计质量管理的三大重要工具。其中,甲方的准确要求是关键,甲方自己想要什么都不清楚,就不知道什么是好的设计质量!

l  龙湖设计效果管控。

l  龙湖设计管理案例

Ø  龙湖研发管理体系展示








货值最大化的总图管理

l  充分利用容积率与建筑密度

l  同容积率下选择高溢价产品

l  设计创新提高产品竞争力

分享:标杆企业的规划总图管理.ppt

Ø  标杆的户型创新

l  万科万花筒户型

l  碧桂园户型欣赏

Ø  如何提高图纸质量,减少错漏碰(设计、甲方合约,工具)。目前甲方工程管理中,对设计图纸错漏多数只是通过图纸会审解决,经常会发现,会审过程中监理没有问题,主要是施工单位提问题,或者会审前发现不了问题施工中一堆问题,如何通过落实责任,解决甲方与监理工程师不认真看图?

分享LH审图要点与工具

讨论:公司目前是如何控制图纸质量的,困惑有哪些,主要原因是什么,有哪些有效措施?


三招采与合约的品质管理

总包考察如何炼就火眼金睛(考察项目颜值是否过关、是临时美容?是外界压力还是实力造就,项目规模、业态匹配吗?价格、意愿及老板个性与公司的契合吗?关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗?)

展示:龙湖总包考察模板

供应商考察怎样才不会被迷惑(绝对实力不等于与相对实力,态度与实力哪个更重要,企业与个人诚信如何判断)。

讨论:公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训,原因是什么?

案例:模范总包是怎么蜕变为问题总包的(DH

合同主要阶段管理重点。在当前的招采中,比较典型的问题有:1)招标内容双方理解不同,造成争议,影响执行;2)为抢工,存在手续不完善,先施工后签订合同情况;3)约定不明确或不合理。如无涨价约定或约定不调价,但施工中无法执行如大额合同处罚执行难,合同不能动态适应。如何通过解决这些问题,将大量减少工程管理人员的现场协调时间,从而把精力与时间花在项目品质上。

合同订立前管理

合同交底管理

合同变更、支付与结算管理

合同履行与后评估管理

成本合约如何提升品质管理

成本管理的三重境界(会省钱、会花钱、会赚钱)

与设计协同,提高设计合同的针对性

签订实用的施工合同,减少施工中的扯皮

如何对总包、监理的有效管理。某标杆企业监理招标文件规定,监理费不下浮,定标主要根据业绩、现场质量进度安全文明服务方案的优劣。规定基本人员配置要求,监理费10%用作考核绩效。但公司付出了经济代价,现场监理人员收入没有提高,根本未起到调动积极性的作用。哪么,应该如何约定并管理才有效呢?

思考:总包、门窗等单位时如何减少合作中的扯皮?

分享:标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度


  施工阶段质量管理的核心与要点

Ø  现场质量管控的关键要点

l  把握客户的质量敏感点(住宅、商业)

l  如何提升监理、总包管理效果(能力、责任、进场摸底、首月管控)

l  如何管控展示区品质(售楼处、样板房、景观区,设计品质、施工品质)

l  人机料法环哪个是真重点

l  如何做好样板管理(材料样品、效果样板、工艺样板)

l  如何落实过程管理(以粉刷为例D从倒数到第一,龙养护到位)

Ø  为什么说实测实量只是表面功夫?表面功夫需要吗?

案例:某项目因砼强度停工5个月,天房集团因砼不合格,高层拆除

Ø  集团质量管理应把握的四类重点项目:新团队、新队伍、新业态、新技术。

Ø  多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点:施工单位不止一家,多栋单体施工进度不一,监理、甲方各管一片时,信息互不通联。

Ø  成本如何协助做好品质管理(隐检、主材价格预警、重要品牌认定)

Ø  龙湖集团品质管理要点。

l  第三方评估机制与实施

l  龙湖关键人员召回机制

l  集团飞行检查(材料、进度、质量行为及质量)

思考:标杆企业的管理对我们有何启示,如何运用到工作中?

分享:监理对砌体施工的质量交底.ppt

Ø  用科技为质量管理赋能(装配式、BIMSSGF、万科小工具)

讨论:公司目前的现场品质管理主要存在哪些问题,困惑有哪些,主要原因是什么,如何解决?

享:某标杆企业门窗质量管理.ppt

思考:铝模方法如何用在木模管理中


五 交付阶段的品质管理

交房交锋与交房交心。交房≠把房子交给业主-客户满意,公司与项目美誉度,房屋的销售。

分享:标杆的交房总体策划

交付前验收与整改。某企业的五步验收整改-项目交付前项目交付前90天由区域公司生产管理单位组织召开各职能及参建三方验收启动会,启动和部署项目验收工作,明确五步验收实施时间和验收要求。

分享:某企业问题检查表

工地开放日管理

分享:工地开放日管理

分享:标杆的交付评估表

客户入住的管理。交付期间-妥善处理危机事件。因交楼现场人员混杂,客户收房心情急切,现场服务稍有不当之处,便容易产生纠纷。另外,不排除其它项目(有投诉或纠纷情况的)业主趁集中交付期间至现场进行闹事。如何应对现场可能发生的危机事件进行提早预警,妥善安排解决方案,将危机化于无形?

交房后快修管理。集中交房期间是否适合快修,如何保证施工单位配合快修?维修完成后,业主不到场或不签字认可怎么办?

   分享:标杆的工程后评估.ppt

 交流、总结

主讲老师简介:

刘祥老师

南京大学工商管理硕士(MBA),工学学士,高级工程师。20余年工程与标杆房企任职经历;原龙湖地产工程总,现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ,曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等行业领先企业;先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践,又有多个标杆地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,直接管理过的项目面积超过300万平方,在不同性质与规模企业中负责过从设计、施工与材料的一线招采与条线管控。他的专长领域包括工程管理(精细化、大穿插、精装修等)、招采及合同管理、房地产运营管理、地产成本管理等,是一位实战型的房地产专业培训师。

分享:
热门讲师更多 >>
巩曰明
巩曰明 [贵州]
三一建(市政、公路、土建)、双一造(土建、交通)、高工
刘祥
刘祥 [香港]
南京大学工商管理硕士(MBA),工学学士,高级工程师
弘毅
弘毅 [香港]
曾供职于龙湖地产,阳光城地产,绿地集团、雅居乐等标杆房地产发企业,现任某标杆房企工程总监
王的路
王的路 [香港]
房地产实战型培训专家 曾任职于恒大、万科、海亮等标杆房企
周舟
周舟 [香港]
产业地产与产业园区项目实战操盘手 10余年产业地产项目实战经验
关闭
021-60441651 工作日:9:00-18:00
周 六:9:00-18:00