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(重庆)《龙湖项目计划运营体系深度解读》

【课程价值】

行业问题	龙湖做法	改进收益
组织设计：制度/架构混乱，无法全局平衡项目质量、进度及成本平衡，只能兼顾单方面；	从项目质量、进度与成本3个角度搭建运营体系，规范节点，沉淀标准；	龙湖计划运营体系在质量、进度、成本三方面得到全方位的平衡与兼顾，超越了万科，成为行业的运营体系标杆
计划编制：没有采取合理与科学的工具与方法编制全景/专项计划，计划远离现实，无法实现；	从货值分布、资金峰值、项目节点等3角度采集计划编制依据，建立计划评估体系，并制定计划管理难点对策	关键计划节点完成率可达99%以上，业内第一的计划编制体系；
项目成本：成本超支情况屡屡出现甚至无法管控，严重伤害投资收益	科学地且严格执行从合约到付款过程中的关键6大成本管理体系	龙湖项目目标利润平均完成率达成100%；
阶段成果：过程成果管控不严，虎头蛇尾，项目交付成果状态远逊色于预期；	基于节点决策与执行的会议管理体系，严控13个阶段成果管理	减轻决策层与高管的30%工作负担，保证项目高效按质按量进行
指标管理：缺乏项目后评估与经验标准沉淀，无法有效指导未来开发建设项目，资源浪费惊人；	深度分析各项目经验，并提炼出方向性/系统性的3大项目标准与指标管理参照系，提高50%效率与效能	提升了50%工作效率，规避了80%的重复错误

　　【金牌讲师】

　　王老师

　　国内跨区域项目运营专家

　　龙湖集团区域项目运营体系构建者

　　长江商学院MBA，20年工程运营管理经验，历任龙湖集团区域项目管理中心总工程师，城市公司项目管理中心总监、工程运营总监，龙湖集团区域运营总负责人，现任重庆某地产集团总裁。

　　在龙湖任职期间，全程经历龙湖集团从区域向全国高速扩张的发展阶段，是龙湖集团运营管控体系参与构建者，深谙龙湖项目运营管控的精髓。

　　主要业绩：负责操盘过重庆龙湖东桥郡、重庆龙湖郦江、重庆龙湖西城天街、重庆龙湖水晶郦城等所有龙湖经典项目。负责华东区域上海滟澜山、上海郦城国际、上海蓝湖郡、宁波滟澜海岸等5个项目的运营管理工作。

　　项目工程管理资深专家

　　项目运营管理资深专家

　　重庆大学建筑工程学院建筑工程专业，9年标杆地产企业，职业经理人从业经验。

　　曾任龙湖地产工程总监，现任某地产企业运营负责人，对于PMO运营模式，各项目联动运作中的计划、成本及阶段性成果以及会议管理有着丰富的经验和独到的见解。

　　主要项目有：龙湖悠山郡、龙湖时代天街

　　【课程对象】

　　1、房地产公司董事长、总经理、副总经理

　　2、高管（分管运营线）、公司/项目总经理/总监/经理、计划运营部总经理/总监/经理、工程总经理/总监/经理

　　3、计划运营部、工程管理部、项目部等部门骨干

　　4、营销、成本、采购、设计等主导项目进度的部门负责人

　　【课程大纲】

导读	部分	章节	案例
“多数房企运营制度/架构混乱，无法全局平衡项目质量、进度及成本平衡，只能兼顾单方面”	第一部分：房地产项目3大运体系构建及维度	第一节：运营体系	◆龙湖运营体系-公司组织架构图 ◆运营体系-运营决策机制 ◆房地产企业运营管理体系
“多数房企运营制度/架构混乱，无法全局平衡项目质量、进度及成本平衡，只能兼顾单方面”	第一部分：房地产项目3大运体系构建及维度	第二节：各管理体系管理要点	项目管理三个维度-进度、质量、成本
‘没有采取合理与科学的工具与方法编制全景/专项计划，计划远离现实，无法实现	第二部分：房地产企业项目计划2大管理体系的编制，以及7项管理工具	第一节：项目全景计划编制依据	◆项目货值分布、销售节奏、供货节奏；（案例分析） ◆企业运营能力（全面预算管理：支付管理、费用控制、融资水平等）
		第二节：项目全景计划编制内容	◆项目计划关键节点 ◆项目开发周期基准的确定案例：XX项目关键节点示意图
		第三节：项目专项计划，专项计划的注意事项	◆项目设计计划管控 ◆项目报建、验收计划管控 ◆项目合约规划编制（如何设定年度、月度工作目标，编制年度计划、月度计划）
		第四节：计划执行情况的评估、考核	◆根据关键节点计划的完成情况分析、纠偏 ◆根据关键节点计划的完成情况预警 ◆将关键节点计划纳入月度计划进行分析
		第五节：计划管理难点及对策	◆计划体系（如何降低相关管理匹配体系的影响？） ◆计划执行（如何保证计划的有效执行？） ◆计划考核（如何评价计划的执行，如何进行责任界定？） ◆计划调整（计划是否可以调整，如何调整？）
“多数房企成本超支情况屡屡出现甚至无法管控，严重伤害投资收益”	第三部分：房地产企业项目成本6项关键管理体系	1、合约规划编制及管理 4、竣工成本管理 2、目标成本编制及管理 5、合同管理管理 3、动态成本管理 6、付款管理管理
“过程成果管控不严，虎头蛇尾，项目交付成果状态远逊色于预期	第四部分：房地产企业2大会议管理、13项阶段成果管理	第一节：项目运营会议体系	◆项目启动会、PMO会议
		第二节：项目运营会议过程、质量管理
		第三节：阶段成果管理	◆土地投资阶段 ◆启动阶段 ◆方案设计阶段 ◆建设工程规划许可证
“过程成果管控不严，虎头蛇尾，项目交付成果状态远逊色于预期	第四部分：房地产企业2大会议管理、13项阶段成果管理	第三节：阶段成果管理	◆开工 ◆体验区开放 ◆营销开盘阶段 ◆主体结构验收 ◆室外景观开工 ◆工地开放 ◆竣工准备 ◆交房阶段 ◆后评估案例：XX公司运营决策会指引
“多数房企缺乏项目后评估与经验标准沉淀，无法有效指导未来开发建设项目，资源浪费惊人”	房地产企业3大指标管理体系	1、全面预算管理 2、模型管理 3、数据管理