《项目总视角下的招采管理》
项目总视角下的招采管理
课程背景：
招采前端是设计，后端是工程，它对项目的成本、工期及质量有很大的影响！一些企业对招采管理重视不够或方法不当，招采时没有发现问题，一旦进入施工，供应商能力不足、资质大于能力、现场配合度差、劳务资源不够等问题，就会严重影响工程管理的有效性。同时，许多招采，合同条款现场不可执行、各合同界面冲突较多，造成现场忙于协调矛盾，无暇兼顾工程质量。这些问题的原因多数是甲方考察与招标中对一些关键问题没有解决方法，或照搬标杆的做法，造成水土不服如考察总包时喜欢到头部标杆项目、政府工程和企业总部，犯了招采大忌！
那么，项目总如何对招采的关键事项进行把控呢？招采如何配合项目高周转？如何保证招采满足现场管理要求？如何合理设定项目的招采考核指标？如何通过招采管理解决施工中的诸多问题？如何真正做好一个全项目的招采管理？招采为什么要重点关注老板的财务情况而不看公司的财务报告？为什么金牌合作方会变成问题合作方？
本课程培训，结合标杆企业实践与培训师多年的实战研究，剖析招采、合约管理难点，帮助项目总与企业提升专业管控水平，实现企业目标。
课程收益：
1、建立招采阳光机制，防止腐败与串标等问题
2、掌握考察、招采文件等重点内容，避开陷阱
3、做好总包、监理等重要招采，推动项目进展
4、学习商务谈判知识，做好合同重点事项管理
课程对象：
地产企业董事长、总经理、副总经理、工程总监、项目总监、成本总监，成本招采经理、工程部经理、设计部经理。
主要内容：
一．如何防止招采腐败与串标等招采事故
1. 招采与整个项目平稳运行的关系
2. 项目总视角的招采管理维度有哪些
3. 项目总如何防范招采腐败
4. 常见招采事故如何避免
5. 如何推动上级公司定标
6. 如何解决串标等问题
7. 项目招采的绩效指标如何设定
8. 常见的招采绩效指标有哪些
9. 如何设定合理的绩效指标
案例：某公司阳光采购平台建设
如何做好项目层级的合约规划
Ø 合约规划与成本管理的关系
Ø 如何针对项目情况，用好集团合约规划模板。由于各项目的特殊性及当地供应商资源和政府管理要求不不一，需要项目对集团模板进行局部调整优化，这里的重点是合约划分的粗细，有的项目一期合约多达300个以上，这种项目合同界面不出问题的可能性不大。
展示：标杆企业集团与项目的合同体系
2 建立项目合约规划模板，确定主要内容。
讨论：是否在合约规划时考虑成本规划余量？
Ø 项目如何应用集团模板编制合约规划
2 项目合约规划的主要过程
2 项目合约规划的正确程序
2 全项目合约规划基本思路
展示：某标杆总包界面划分
展示：某项目合约规划解析
2 合约规划的招采实施细化（单项招采策划与时间要求）。
Ø 项目合约规划管理中的问题
2 合约规划谁主导开展
2 合约规划的编制是否包括营销、管理类合同？
Ø “高周转”下，招采如何保证项目进度并控制后期风险？
展示：B企业方案版合约规划
如何做好单项标的招采？做好单项招标是做好整个项目招标的基础，项目总须对单项招采的重点如供应商资源管理、有效的供应商考察及防止陪标等了如指掌，才能防范招采中的失控与后期施工风险！
招采计划的制定
充足的资源从哪里来
展示：某标杆供应商管理制度
如何编制高质量的招标文件（模板很重要！）
如何才能真正提高清单编制质量
招标文件管理要点（质量三目标，计价三方法等）
图纸质量控制事关招采成败（是否审批、深度要求）
讨论：如何解决专业能力不足问题
总包考察如何炼就火眼金睛。什么是总包考察的“三看三不看”，怎样才能真正掌握老板的实力，避免掉进坑里去？
展示：某标杆总包考察模板
供应商考察怎样才不会被迷惑
为什么要重点关注关键人财务能力的变化而不是其公司的财务能力
案例：模范总包是怎么蜕变为问题总包的（DH）
三标杆如何做好几种主要的招采工作
万达一二三类招标与恒大招标管理
讨论：如何高效地进行工程类招标考察
如何通过招采激发监理的积极性
标杆如何进行总包采，才能保证竞争及控制人格
总包管理的主要内容
清标的关注重点有哪些
展示：某企业总包合同关键条款
四 合同履行管理如何做才有实效
合同订立与交底管理关键控制点
标前会与合同要点事前交底
对工程部与供应商分别交底
如何防止变更签证失控
签证管理思路-避免、减少、规范
案例：某标杆部门间沟通不畅造成签证
暂定总价、甲供材等风险如何控制
暂定总价合同如何防范敞口风险
甲供材管理的关键点
认质认价常见问题讨论-认定价格采购不到、实际消耗超过认价标准
招采与结算中的主要商务谈判技能
商务谈判四项原则
商务谈判的三种基本类型。软式、硬式、原则式。
准备阶段主要工作。对自身、对手分析，谈判小组人员组成及角色分工。
如何与政府等部门沟通谈判
五课程总结与交流
主讲老师简介：
刘祥老师
南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。20余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等行业领先企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,直接管理过的项目面积超过300万平方，在不同性质与规模企业中负责过从设计、施工与材料的一线招采与条线管控。他的专长领域包括工程管理（精细化、大穿插、精装修等）、房地产运营管理、地产成本管理（目标成本管理、招采及合同管理、商务谈判）等，是一位实战型的房地产专业培训师。
他对施工、监理的阶段评估结果直达其总经理，提升了项目管理水平，现在此方法被某标杆广泛使用；
他对下属进行通用管理培训，提升了对乙方的管控能力；
他率先提出并运用价值导向的工程管理理念，帮助某企业迅速扭转了工程管理的被动局面，助力企业从夺得本市第一个商业广厦奖；
他对成本与招采管理的要求是，第一次就要做得和专家一样出色，并因此赢得业主的高度信任，他认为笼统地提“供应商是我们的同路人”是有害的；万科等标杆的供应商评估与考察，一般企业不能直接运用；
主要管理经验
n 江苏XX建工集团，集团合同管理与生产管理。
n 龙湖水晶郦城等项目的工程与成本管理。
n 江苏省建设厅办公楼、南京市政府办公楼等工程与精装、机电的招采管理。
n 润枫国际项目管理公司，南京国际学校、欧尚超市、均瑶国际广场等工程与成本管理。
n 南京丰盛集团地产成本管理咨询
n 湖北风神新能源工程管理咨询
n 重庆某地产公司工程与成本管理咨询
n 山东XX商务区项目成本、工程及设计管理。
目前负责某地产集团工程、招采成本与设计管理
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