赵丰《商业综合体+超高层项目成本管理(2)》

商业综合体+超高层项目

--基于甲方视角的设计+成本+招采+合约

管理风险与应对策略

 

当下,在各房企管理方法日趋成熟的情况下,商业综合体&超高层项目因其诸多的特殊性及复杂性,仍然给我们带来诸多的挑战。

如何确保商业综合体项目的成本/招采可控,是我们正在探索和努力解决的问题。

l 本课程拟从(港英及国内标杆房企)商业综合体项目开发成功与失败案例剖析为切入点,探讨并提出系统应对策略。

 

 

 

l 找出短板所在,提升成控的针对性;

l 建立管理接口,强化各专业协同力;

l 附送管控工具,分享所有课程资料。

 

 

拟从事商业综合体&超高层项目开发的房企管理层;

甲方投资/策划/销售/招商,以及设计/成本/招采/工程等部门经理;

有志于提升管理高度、摆脱“计量民工”形象之工料测量师行/造价咨询公司。

 

赵丰先生

现任:同济大学复杂工程管理研究院研究员+ RICS资深讲师+造价大数据研究院院长;

兼任:住建部标定司《工程造价指标指数研究课题》组专家+广联达平方科技首席业务管 +支其建筑幕墙顾问独立董事+中房/莱顿/百锐/房采圈/地产成本圈商学院讲师;

曾任:港资、民营和国企(恒基、宝龙及上实成本中心总经理/首席造价师(10年);

负责上海现代建筑设计集团海外业务拓展的(香港)公司董事总经理(6年);

申元、利比(沪港两地一线造价咨询公司),从初哥做到总工程师(17年)。

29年实操经验:主持北京/天津/上海/ 广州超高层等商业综合体项目,以及上海F1赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之成控或招采工作。

27年兼职教学:自1991年兼任中国第一届皇家特许测量师(RICS)班讲师至今,近两年来,先后获邀在中国平安/太平/阳光集团、北京中铁/远洋/中关村协同/中交国际/华夏幸福、西安华润、河北天业、河南建业/信阳、山东高速/信业/青岛海尔/海信、江苏中南、无锡金茂、上海绿地/红星美凯龙/康桥/众安/景瑞/阳光/招商蛇口/中粮、长沙先导、广东温氏集团、广州建华/保利/海伦堡/合景泰富、贵州茅台创盟、厦门国贸、深圳华润/保利/佳兆业/华强/特区建设/京汉/中粮/中兴/鹏瑞等数十家房企、东方/同济咨询/成都晨越/郑州海天等全国排名前30家造价咨询机构,以及同济/天津理工/保利/华润大学/国家会计学院/珠海党校、沿海各省市造价协会、RICS及培训机构组织的公开课上,分享其专业经验。

他的4本专著:其1996年的《造价咨询企业作业指导书》2010年的《成本决胜论》2017年的《成本管理作业指导书--基于专业协同、风险预控、价值工程和大数据应用,以及2018年的《数据的智慧-工程造价指标分析、管理升级和数字化解决方案》,已售出愈21000本,作为行业管理标准和规范,获业内广泛引用。

讲课特点:(课前沟通+半定制化+案例纷呈+专业协同+情商培育)*风趣幽默=富针对性+寓教于乐+落地策略!



 

一、 现状与挑战

1. 现行成控套路-核算型管控思路下的目标管理

2. 成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较

3. 超高层&商业建筑的特殊性及成本风险点

4. 思考:

现行成控套路,能满足超高层项目的特殊性吗?

站在超高层&商业项目的挑战前,我们常忽视了什么?

成功&失败成控模式,带给我们什么启发和借鉴?

 

二、成控思路的转变

1 影响成控绩效的内外因素

2 成本管理四重境界

3 数据驱动型成本管理之核心

跳出成本看成本-从失败案例说起

智商&情商-超高层项目成本经理的专业价值究竟该花落何处?

案例1:从两位千亿富豪的对话,看影响成本竞争力的影响因素

案例2:xx商业项目结算超合约价34%之原因和责任分析

提问/交流1)

 

三、 项目前期-成本策划

(产品策划-方案报建)

1 影响造价因素

招商定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等;

建筑方案-建筑体型、高宽比

地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度

管理模式-甲供、QS

合同模式-定标、付款

案例3:LD项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用

案例4:yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响

2 管控策略

l 拿地前功夫:优惠政策、竞品调研

l 产品定位,招商前置:关注重点

l 发挥专业顾问作用

l 设计顾问团选择;

设计与专业顾问整合(1):包括计划管理、设计任务书、BIM与统一信息平台;

设计与专业顾问整合(2):设计合约规划、合约管理及顾问团整合、考核机制;

案例5:超高层项目-成本与相关职能口的协同、预控方案

3  目标成本编审

l 编审流程(升级版)

l 设计指标的审核与验证

l 超高层开发成本测算难点与错误解析

怎样做好商业项目-裙房商业、写字楼、酒店-成本对标?

l 目标成本考核责任书(分阶段和部门)

成果分享:超高层240-632m)结构含量及垂直交通设计指标比较

 

四、设计阶段-多方案比选

1 常见的成本风险

(设计进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM的局限等)

2 管控策略

l 延伸顾问服务,参与全程咨询;

l 强化管理前置,开展方案比选;

l 加强设计协同,减少变更损失;

l 顾问交叉评审,持续设计优化

l 加强过程评估,动态供方管理。

案例6:桩基、地库梁板、上部结构、幕墙、垂直运输等多方案比选★★★

案例7:如何实现降低33%的含钢量-超高层写字楼结构设计多方案比选

案例8:设计顾问工作履约(过程)评估

 

五、招标阶段

1 常见的招采风险

(恶意低价竞争、不平衡报价…)

2 管控策略

发挥供给侧价值,持续成本优化,试行优化设计+施工的EPC模式★★★

改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合

减少暂定价-模拟清单的过程认价策略

l 总包与指定分包的利益平衡

案例9:技术/商务标评审的深度融合--价值工程分析法应用★★★

案例10:总包和指定分包工程的分工和管理职责

附送/成果分享:幕墙工程(深化设计+施工组织)技术标评审表

 

六、施工及竣工交付

常见的成控风险-变更黑洞

2 管控措施

数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控?

l 动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧

l 成本预警

l 全专业管理后评估

案例11:上海、北京超高层项目/成本超支原因分析

案例12:HJ地产集团成本动态报告

附送/成果分享

l 成本变动原因分析作业指引

l 各专业管理后评估作业指引。

 

七、 总结

1. 您多次参加培训,为什么贵司成控绩效提升不明显?

2. 成本管理体系对标&诊断及全面提升策略

3. 课后跟进及重点关注事项-成本数据如何沉淀及价值变现? 

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