《2020房企中层管理能力提升特训营》
【课程收益】
1、提升团队绩效，塑造绩效导向、注重执行的工作氛围；达成高员工满意率、高目标达成率。
2、树立中层管理者正确的角色认知，提升学员领导能力。
3、树立管理者“管人”与“理事”同等重要的管理思想。
4、学会最实用的“选、育、用、留”人力资源工具方法。
5、掌握跨部门沟通的原理和目的，打开沟通思路，提高沟通效果。
6、有效提高企业公文的规范程度，提升书面沟通的意识与能力。
【课程对象】
经理、新晋总监、各职能部门负责人。
【课程大纲】
第一章、管理与角色认知
在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。
一、管理与领导
中西方对管理的一些见解与争论
二、管理的定义
三、管理循环
四、管理的六大原则
1、关注结果
2、为整体作贡献
3、聚焦关键
4、利用优势
5、信任
6、正面思考
五、管理者的角色功能
六、作为下属的管理者
1.超越期望
2.关注细节
3.将服从进行到底
视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底
4、下属干部常犯的错误
5、下属干部的四项准则
七、作为同事的管理者
1、同事之间最常见的做法
2、同事就是我的内部客户
案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧
八、作为上司的管理者
1、常见的角色误区
2、上司的角色回归
3、构建做为上司的影响力
头脑风暴：通过华夏幸福某地产项目工程部经理的角色转换案例对我们有什么启发，老师就此问题进行引导和延伸探讨。
九、从个人到团队管理的转变
1、向管理转型的四大转变
2、向管理转型的能力变化
3、向管理转型的两大任务
第二章、自我时间整理术
李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂，而自我管理的起点就是工作时间管理。
一、你的时间到那里去了
案例背景：某地产公司销售经理李明的困惑
二、认识时间黑洞
案例解析：李明的时间统计结果
1.避开黑洞的策略
2.寻找黑洞-填写一周的时间日志
3.提高时间效率的方法
4.李明的每日时间段规划
三、传说中的四象限法则
1、四象限文化
第一象限文化
第二象限不紧急但非常重要
第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象
第四象限文化
2、李明应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
3、第二象限事务的目标分解与任务描述
4、工作任务单与日程表
2011年8月5号，星期一，李强是一家地产公司的市场经理，手下有四个销售组长，共计三十多位销售人员，同时还有两位内务，负责部门一般事物；早上刚上班，发现有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----
请分析判断，将其列入将来某时，待办事项及项目清单，并解释原因
四、衣柜整理法
1、收集-清空衣柜
李明的收集篮
收集工作的三大军规
2、处理-为衣物分类
三类不可以执行的任务
垃圾
将来某时/也许
参考资料
五类可以执行的任务
2分钟之内能搞定的事
需要多个步骤搞定的项目
指派给别人完成的事
特定时间做的事
待办事项
3、组织-将分类的事物重新储存
将来某时/也许清单
今日待办清单
项目清单
案例解析：李明的三个清单
4、回顾-对衣物做到心中有数
5、行动-选择最佳方案
案例解析：老师的衣柜整理法
6、衣柜整理法使用工具-打造高效的OmniFocus系统
第三章、目标达成四原则
早在1955年，德鲁克在他的一部管理学著作《目标管理的实践》里就有论述，在许多公司里，特别是在高度分权的的公司中，目标管理甚至是进行管理的唯一方式。但是，在具体实践中，目标管理实际上表现得相当糟糕，因为很多基本的原则就被违背了。
一、什么是目标管理
二、工作目标类型
1.定量目标
2.定性目标
三、目标管理的基本原则
1.少数几个目标，而不是很多目标
2.SMART原则
3.要量化，但不要教条化
4.相互矛盾的目标
5.资源
6.形式越困难，目标期限越短
四、是什么导致目标完不成？-执行一项策略需极大的改变人的行为习惯
五、究竟是什么导致了低效的执行 -真正的敌人-日常事务
六、目标达成四原则
原则一、制定最重要的目标
1、对好点子说“不”
2、确定你最重要的目标
来自于日常事务之内的
来自于日常事务之外的
3、目标设定与执行结果的关系
4、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试最棒的几个想法
第四步：定义最重要目标
案例解析：中重地产如何聚集最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：中重地产集团的引领性指标分解
5、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试几个最好的注意
第四步：定义引领性指标
制定一个科学的计划
案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标
第五步、制定一个合理的计划
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
第二步：设计计分表
第三步：建立记分表
第四步：保持更新
案例解析：联智地产集团活动团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
问责：汇报计划完成情况
回顾记分表：寻找成功和不足
计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：中重地产集团的例会问责过程
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