《房地产合作项目全过程管控》
【课程背景】
随着土地资源的稀缺，土拍市场竞争激励，尤其是在限售、限价等一系列调控政策的影响下，房地产企业的生存盈利空间变得越来越狭小，因此，房企间通过合作相互借力、联合开发缓解资金压力，降低运营风险，优化资源配置，是未来发展的一个趋势。但随着房地产企业合作项目越来越多，合作开发项目的管理问题越发突出。由于合作协议约定不清楚、模糊地带较多导致后续过程管控困难，由于对于合作项目开发经验不足，且合作项目缺少一套体系化的管控标准，导致合作项目管控目标出现了严重偏差。
本课程将从“选好合作伙伴”、“选好合作模式”、“谈好合作协议”、“管好合作过程”等方面系统深入解析合作项目管控之道。
【课程特色】
1.标杆解读：万科、旭辉、阳光城、融创等业内优秀企业合作项目全过程管控最佳实践解读；
2.系统视角：系统阐述合作项目全过程管控的操作手法；
3.量体裁衣：针对不同发展阶段及不同规模的企业提供针对性的案例分享及建议；
4.价值导向：基于价值导向的原则重点关注通过管控要点的识别达到效率与风险的平衡。
【课程对象】
中高管团队、项目管理团队
【金牌讲师】
讲师一：谢老师
中国房地产管理咨询业先行者，中国房地产战略创新与管理升级布道者，中海/华润/世茂/中梁/中铁/华侨城/金科/康桥/紫薇等多家百强地产及下属物业特聘顾问
清华大学、北京大学、上海交大、中山大学、武汉大学、重庆大学等房地产总裁班客座教授；
19年泛地产企业管理咨询经验，26年企业管理实战经验，曾服务过包括中海、世茂、华润、复地、华夏幸福、金科、中梁等多家超大型企业集团以及包括康桥、彰泰、华宇等在内的区域性龙头企业，亲自主持参与的咨询项目200多家；
对房地产行业发展趋势、战略规划设计、跨区域/多项目/多业态管控模式设计、流程优化、运营管理、薪酬改革、绩效与激励机制设计具有丰富的经验，对泛地产行业如金融、物业、商业、写字楼、产业园区、文旅、大健康等领域亦有深入的研究和丰富的实操经验；
主讲课程：《房地产战略转型与商业模式创新》、《房地产战略研讨工作坊》、《成长型房企快速突破之道》、《房企多元化业务战略选择与管理创新》、《千亿目标下的房企组织变革》、《成长型房企组织效能提升：效能、效率、效益》、《基于战略与能力平衡的多项目管控模式》、《房地产合作项目全过程管控》、《房企高周转实现路径与方法标杆实践》、《房地产从计划运营到战略运营的飞跃》、《成长型房企计划运营管理》、《房地产全流程沙盘推演》、《房地产企业风险内控管理》、《规模型房企绩效与激励新思维与新方法》。
讲师二：邱老师
多家标杆房企项目合作实操经验，一级建造师、注册造价工程师
目前任职于某大型央企地产运营负责人，先后就职于碧桂园、正荣、金茂等企业标杆房企，有跨工程、成本、运营等多业务条线经历，在碧桂园实操过项目管控，融合了多家企业运营管理体系，扬长避短，提炼出“356165”大运营体系、基于顶层设计及开发过程管理合作项目管控要点分析等管理模型。
讲师三：张老师
资深财税管理实战专家、西南财大会计学硕士、高级会计师、中国注册会计师、对合作项目开发的财税管理有深入研究与丰富的实操经验
历任某大型房企集团财务资金中心副总监、投资集团CFO兼财务运营部总经理、副CFO兼内控执行总经理，主持搭建集团财务体系、投资体系、内控制度设计与监督执行，见证集团黄金二十年发展历程；
现任某投资集团成员企业CFO，建立自营及合作项目的财务模型，对具体项目进行投资的财务测算；协助搭建GP和基金架构以及相关基金产品方案的设计；设置投资项目的交易结构，擅长投融管退的系统操作手法。
【课程大纲】
第一天：管理篇：《房地产合作项目全过程管控》
一、引言：是什么样的形势及因素引发地产公司合作频发？
二、房地产行业合作开发趋势
1、TOP100各梯队房企集中度变化趋势
2、2016年-2018年部分领先企业权益金额/流量金额占比
3、限价政策出台、土地供应缩减、土地成本升高，导致项目经营压力大
4、拿地门槛变高、获取土地难度加大成为企业合作一关键因素
5、合作开发作为房企的一种经营方式，主要基于四大目的
6、合作项目全过程管理拼图
案例剖析：碧桂园前期开发流程及管控要点
三、房地产合作开发模式概述
1、房地产合作项目前期合作模式与后期开发管理模式
前期开发：收购/合作拿地/前期融资
后期开发：我方操盘/对方操盘/联合操盘
案例剖析：小股操盘、委托代建
2、资产收购模式解读
3、股权收购模式解读
4、合作拿地模式解读
5、前期融资合作模式解读
四、合作项目全过程管控要点
1、合作开发项目的334要点：
投资研判3大要素
协议签订3大管控关键点
运营管控4大核心
2、投资研判要点及标杆案例解析
2.1合作方式选择
案例剖析：旭辉地产--知名标杆型龙头企业：共同拿地，收益分成，视情况
案例剖析：旭辉地产--专业领先型特色企业：主动引入，合作操盘，控股
案例剖析：旭辉地产--资源优势型中小企业：积极入伙，优先操盘，小股
2.2合作方选择
案例剖析：万科地产合作方选择因素
案例剖析：中梁地产合作方选择因素
2.3合作项目要求
案例剖析：万科地产合作项目要求
案例剖析：中梁地产合作项目要求
2.4合作协议管理--分类谈判要点
案例剖析：旭辉地产合作协议管理要点
2.5合作协议管理--重要事项原则
案例剖析：万科地产合作项目重要事项原则
案例剖析：中梁地产合作项目重要事项原则
2.6合作协议管理--协议标准化
案例剖析：世茂房产合作项目协议标准化管理
3、项目合作运营管控
3.1目标管理：我方操盘的合作项目目标制定
3.2运营机制：通过会议机制、信息报送机制开展
3.3运营机制：明确信息报送类型、时间点、处罚
3.4业务管控制度：合作项目公司的各类制度管控
3.5业务管控点：明确各业务条线管控触发点
3.6业务管控流程：根据合作模式，明确业务管控流程、管控事项及流转
3.7业务管控指引：在拓展、运营、财务、监审等重要职能领域，编制对合作项目的管理作业指引
3.8争议管理-争议点：项目合作过程中十大争议点
案例剖析：合作项目人员薪酬与管控落地
五、标杆房企合作开发模式剖析
1、万科合作开发模式解析
万科典型“小股操盘”模式
万科小股操盘的基本原则
万科小股操盘的操作要点
万科小股操盘模式的风险
2、旭辉合作开发模式解析
旭辉合作开发的新特征
旭辉进行合作开发的理由
研讨：合作开发项目面临的主要问题
第二天上午：实操篇：《合作项目开发业务实操与案例分享》
一、选好合作伙伴（如何找项目）
二、选好合作模式
三、谈好合作协议
四、管好开发过程
【案例分析】策略：求同存异，连横合纵
【案例分析】常见问题及解决方案探讨
【案例分析】中小房企合作项目管理困局及破解之道
第二天下午：财税篇：《合作项目开发财税操作要点与案例分享》
一、合作的前提和目的
1、持有项目方寻找资金方：招商引资及合作方式
2、资金方寻找持有项目方：对外投资及合作方式
3、共同投资：双方成立合资公司共同对外投资及合作方式
二、合作项目尽调及估值定价
1、合作方尽调：诚信与契约精神，合作方的实力
2、合作项目现状尽调
3、合作项目市场估值
4、不同交易模式下的交易定价
三、合作过程财务控制
1、资金调配控制：股东借款及项目资金分配的同进同出
2、项目融资、税收筹划方案控制：优势互补，取长补短，合作共赢
3、关联交易的限制条款：得到股东一致同意
4、财务预算控制：开发进度、成本费用预算，销售定价、进度预算
5、利润分配：同股同权或不按比例分配，合并报表方约定
【课程说明】
【时间地点】2020年7月4-5日 青岛（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）
【培训费用】4800元/人
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